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集團管控咨詢案例:某上市公司集團管控


【客戶背景】

A股份有限公司始建于1958年,1970年開始專業生産鋁電解電容器,公司現員工1200多人,合資關聯公司五家,從1993年起銷售收入在國內鋁電解電容器行業蟬聯第一。A公司在快速擴張的同時,面臨著子公司越來越多的局面,如何在業務增長的同時避免經營風險?A公司迫切需要完善對不同類別子公司的管理控制。

【診斷分析】

通過深入調查分析,我們發現該企業在集團管控方面主要存在如下問題:

1. 子公司基本完成了最初賦予他們的使命,但面對新的發展環境,子公司定位變得不清晰。

2. 存在多個銷售窗口,未能形成合力,客戶多處詢價,且多處下單,造成內部不良競爭。

3. 管控方式單一,以派駐高級管理人員對子公司進行控制和管理。

4. 協同效應弱,總部對子公司提供的共享服務職能偏少。

5. 總部對子公司的目標管理單一,僅設定銷售額與淨利潤兩個指標,且沒有嚴格考核。

6. 總部管控能力薄弱,計劃、預算、審計體系還未正式運作,管控職能有所欠缺。

7. 子公司的信息反饋不夠規範、不夠詳細。

【解決方案】

1. 根據A公司發展戰略,對母子公司重新進行戰略及功能定位。

2. 選擇、確定並規範A公司的管控模式。

3. 科學的設計並優化A公司組織結構,完善各部門職能。

4. 設計母子公司職能職權的劃分方案,清晰界定各方責權。

5. 統一銷售窗口,規範代理商管理。

6. 通過建立供應商名錄及分級管理,規範子公司采購工作。

7. 設計關鍵管控流程與制度,完善管理控制手段。

【咨詢效果】

1. 改變了以往委派高管的單一管控方式,豐富了管控手段跟方式。

2. 使A公司對母子公司管控有了更爲清晰的認識,並在日常管理中不斷完善起來。

3. 對原材料采購、銷售、技術改造等關鍵風險點進行了規範,使風險受控。

4. 對以前一些不成文的規定制度化,使各項責任有據可依。